Dans toute organisation, la Qualité Relationnelle est le principal vecteur de l’Efficacité Opérationnelle.
Souvenez-vous de la coupe du monde de foot en Afrique du Sud… Individuellement nous avions des sportifs que d’autres pays nous enviaient, qui jouaient pour la plupart dans des clubs prestigieux partout en Europe. Comment s’expliquer l’échec cuisant, si ce n’est par les interactions désastreuses entre les acteurs ? Entre les équipiers bien sûr, mais aussi entre le coach et l’équipe, entre le coach et les journalistes et j’en passe…
Une fois l’organisation dessinée, une équipe composée, ce qui va faire son efficacité c’est la qualité des interactions entre les acteurs ; nous en sommes tellement convaincus que nous en avons fait notre expertise.
Qréo, c’est :
- Oser marier Performance et Bien-être au travail
On parle beaucoup ces derniers temps de la Qualité de Vie au Travail, le législateur a même dû intervenir pour contraindre les entreprises à mettre en place des dispositifs pour réduire les risques psycho-sociaux.
D’autres études mettent en avant le caractère contributif aux résultats de la Qualité de Vie au Travail.
Pour QREO, il y a toutefois un risque d’instaurer une relation causale entre Qualité de vie au Travail entraîne Productivité. Autrement dit de dissocier, au moins séquentiellement Qualité de Vie au Travail et Performance. Pour nous il lien consubstantielle entre Performance et QVT. Le fait même de parler de QVT pourrait être un indicateur qu’elle n’est pas présente. Plutôt que de soigner les symptômes il faut s’intéresser à l’organisation (organisme dans son caractère systémique).
Pour QREO, il s’agit de marier la nécessaire performance, qui garantie la pérennité de l’organisation, et l’indispensable respect des personnes dans l’organisation.
- Oser confronter les organisations : Les entreprises ont trop d’objectifs et pas assez de problèmes
L’affirmation peut vous paraître paradoxale mais prenons le temps d’y réfléchir…
La pression concurrentielle conduit les organisations à une fuite en avant, souvent contre-productive, et il n’est pas rare d’observer des entreprises littéralement aveuglées, paralysées, voire asservies à l’objectif.
Qui dira, dans cette compulsion à l’action, combien de bataillons, de divisions, de régiments ont été envoyés au front derrière ce commode étendard… pour s’apercevoir, une fois l’objectif atteint, que le problème qui les avait conduits à agir était toujours là !
Qui dira le prix payé par l’entreprise en termes de ressources humaines dans cet aveuglement coupable qui fait réaliser aux acteurs l’économie d’une réflexion autour du problème ? Il ne s’agit pas de renoncer à l’action, mais juste de s’affranchir de la tyrannie de l’objectif et de l’illusion de la vitesse… pour inviter le problème dans la danse du changement.
Il est temps de redonner au problème sa place dans l’entreprise. Il est l’espace du questionnement dans ce qu’il a de plus vertueux en termes de maîeutique. “le temps n’épargne pas ce qui est fait sans lui” disait François Fayolle. L’objectif donne une direction, le problème donne du sens !
- Développer le savoir devenir et encourager la biodiversité managériale
L’évolution des comportements managériaux n’a pas échappé à cette confusion.
Souvenez-vous, il a peu de temps encore, il n’était pas rare qu’un manager dise à son collaborateur ou même affiche dans son bureau “Si tu viens dans mon bureau avec un problème et sans solution, sans doute fais-tu partie toi aussi du problème”
Le mot problème a perdu son sens premier et avec le temps est devenu un mot “valise” encombrant derrière lequel se cache souvent une plainte, une incapacité, un aveu d’impuissance… Celui qui l’emploie devient porteur de mauvaises nouvelles et il n’y a plus que dans le “lean” où l’on dit encore “bienvenue au problème”.
Dans l’entreprise, on a vu progressivement la formation passer du Savoir au Savoir-faire, puis plus récemment au Savoir-être à travers des formations dites “comportementales”. L’objectif visé est alors de développer des capacités jugées par l’organisation comme porteuses de valeurs et d’efficacité.
Chez Qréo nous sommes convaincus qu’il s’agit plus de rejoindre la personne là où elle est, plutôt que de vouloir lui enseigner quoi que ce soit. La formation management ne permet de répondre que partiellement aux évolutions d’une organisation. Son caractère trop ponctuel, et inévitablement généralisant, montre ses limites dans un domaine où le « Savoir-devenir » reste le fruit d’une interaction entre une situation, un contexte et une personnalité. Chez Qréo, nous préférons favoriser la biodiversité managériale et permettre à la personne de développer dans son contexte singulier des capacités et des compétences tout aussi singulières. Saint Exupéry disait “Si tu es différent de moi, loin de me léser, tu m’enrichis”.
- Miser sur le capital immatériel et réhabiliter le collectif
Le développement des compétences, ces dernières années, s’est surtout appuyé sur l’individu. Mai 68 a constitué à ce titre un virage dans l’entreprise dont les syndicats ne se sont d’ailleurs pas remis. Au-delà de la revendication collective sur le partage de la valeur crée, la demande portait également sur le désir d’exister et d’être reconnu dans sa singularité. Il faut l’admettre, les entreprises ont su, mieux que les syndicats, s’appuyer sur ce désir pour le remettre au service de l’efficacité. Individualisation des parcours, des compétences, des rémunérations, des formations… tout a contribué à une forme d’individualisation qui s’inscrivait également dans une demande plus large au plan social.
Toutefois n’avons-nous pas fragilisé le lien social ? De plus en plus d’organisations s’interrogent actuellement sur le sujet et testent diverses modalités pour réhabiliter le collectif en entreprise.
Pour l’avoir expérimenté depuis 2008 chez Covea, j’ai été “bluffé” par l’émergence de la solidarité produite par l’introduction du co-développement dans l’organisation !
Cette démarche de professionnalisation, ce lieu ressource (ce « sas de décompression », comme dit l’un d’entre-eux) permet une prise du recul sur leur pratique professionnelle, mais tisse également un lien entre pairs qui leur permet de mieux s’ajuster dans l’exercice de leur responsabilité.